El blog de Carme Pla

El precio de los billetes de avión no se entiende de ninguna forma y es algo que no aceptaríamos en otros contextos (ver la viñeta que he encontrado en el blog de Sobejano):

¿Pero cómo se ha podido llegar a esta situación? ¿Cómo lo hemos permitido?

Voy a relatar una versión particular de lo que debió de ocurrir, a ver si sale un poco comprensible:

En 1978 el gobierno liberalizó el mercado de transporte aéreo en los Estados Unidos. Las compañías aéreas que había entonces tenían estructuras grandes y costosas, eficiencias bajas y poca flexibilidad. Todas ellas habían estado trabajando hasta entonces con los mismos precios, aprobados por el estado.

Cuando se liberalizó el mercado, aparecieron nuevas compañías aéreas con estructuras de costes más ligeras y que ofrecían precios más bajos aunque menos comodidades. Una de esas compañías era People’s Express, minimizó muchos costes, mejoró eficiencias y consiguió ofrecer una relación calidad/precio muy aceptable. La gente empezó a ver que pagando menos, aunque tuviese menos comodidades, llegaban a sus destinos la mar de bien, puntuales y sin problemas.

Cuando las compañías tradicionales vieron que bajaban sus ventas se vieron obligadas a reducir sus precios, pero a diferencia de People’s Express, las tradicionales tenían costes fijos muy altos y con los nuevos precios tenían pérdidas que amenazaban la continuidad de su negocio.

Una de esas compañías tradicionales era American Airlines y poco antes de la liberalización había contratado un sistema electrónico para la gestión de reservas y venta de billetes que ofrecía Sabre. Me imagino que al ver que tenían pérdidas y no les daba tiempo de reestructurar sus costes, se debieron desesperar. Y dicen que en situaciones desesperadas, soluciones desesperadas. Puestos a imaginar, es posible que quien traía ideas fuese el loco que entendía de tecnología y estaba en contacto con los de Sabre, mientras que el resto de expertos no veían soluciones razonables. Finalmente, dejaron que el loco de las tecnologías cambiase la gestión de ventas y marketing. Ya que estaba todo perdido, al menos aprenderían, debieron pensar…

Así, a partir de 1985 American Airlines cambió todas las tendencias que se observaban hasta entonces. Segmentó sus clientes e introdujo restricciones en sus billetes según los distintos tipos y orientó sus operaciones según un sistema que a partir del análisis histórico de la demanda determinaba cuántos billetes de cada tipo se podían reservar cada día.

Es decir, a partir de entonces American Airlines sacó ofertas del tipo «vuelo a Nueva York desde X $» pero que solamente estaban disponibles determinados días y determinadas cantidades variables. Estos precios eran muy bajos, más bajos que los que ofrecía People’s Express. La gente empezaba comprando los billetes de AA más económicos y cuando se terminaban los baratos entonces se iban a comprar los de PE. De esta forma no parecía que fuese a mejorar los resultados de AA. Ahora bien, los días que había ferias, congresos, olimpiadas, las finales de las champion y otras motivaciones, los precios de AA eran elevadísimos. La gente en estos casos empezaba comprando los billetes de PE, pero cuando los aviones estaban completos ya sólo quedaba comprar los vuelos carísimos de AA pero había personas que lo pagaban y AA en pocos días había recuperado todas las pérdidas y generaba muchos beneficios.

American Airlines no sólo recuperó clientes sino que consiguió clientes nuevos. Era capaz de hacer los cambios apropiados de un día para otro y maximizar ingresos. Pero PE no tenía ni la tecnología ni el conocimiento para hacer lo mismo.

De esta forma, hoy ya casi nadie se acuerda de People’s Express, mientras que American Airlines y Sabre continúan con sus negocios.

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Por cierto, este sistema de gestión del precio y la demanda ha sido la base del denominado yield management o revenue management.

Según Peter Horner:

Si la necesidad es la madre de la invención, entonces la liberalización de los mercados es el padre, y el revenue management (también conocido como yield management) es el hijo dorado de la pareja — por lo menos en cuanto a investigación de operaciones.

Para ampliar información:

• Airline Deregulation (The Concise Encyclopedia of Economics)
• The U.S. Airline Industry in 1995 (Kellog School of Management)
• Understanding Yield Management (Professional Convention Management Association)
• The Sabre Story (the Institute for Operations Research and the Management Sciences)
• A «new» tool for manufacturers (Industry Week)

Etiquetas:revenue management, yield management