El martes nos pedÃa Julen dedicar diez minutos a la innovación, que es lo que cuesta leer una entrevista en The McKinsey Quarterly (hay que registrarse pero es gratuito), que realizan al presidente y director general de IDEO, Tim Brown, sobre esta empresa que se dedica exclusivamente a innovar.
Como yo soy muy obediente y siempre hago caso a Julen, pues allá que fui y tomé algunas notas, pues vale la pena.
Barreras
Según Tim, la mayor barrera es la necesidad de saber la respuesta a priori, obsesión por el control, aversión al riesgo.
La necesidad de un modelo de ingresos a priori, por ejemplo, sólo es compatible con innovaciones de tipo incremental, pero es incompatible con el tipo disruptivo que precisa la creación del próximo iPod.
Cómo superarlo
Por un lado, echa mano de los conceptos de divergencia y convergencia. Según Tim, el proceso de innovación se compone de actividades convergentes y divergentes. Pero los gestores suelen llevarse mal con la divergencia. Comprender que la convergencia sigue a la divergencia y que es difÃcil converger sin una previa divergencia, puede ayudar bastante.
Por otro lado, también destaca que la innovación no es una actividad continuada y le da un enfoque de procesos. En consecuencia, será fundamental tener un buen proceso para elegir proyectos, poner en marcha proyectos, realizar proyectos y terminar proyectos.
Dónde buscar oportunidades
Innovan las personas, grupos de personas que normalmente no compartirÃan un espacio común. Pero eso no es suficiente, para motivarles a innovar, hay que prepararse para medirnos según el impacto que tenemos en el mundo. Se trata de ir más allá del impacto económico, llegar al motivo humano al que sirve la actividad de la empresa.
El papel de los lÃderes
Los lÃderes en una empresa innovadora defienden las ideas en el momento en que hay que venderlas en la organización. Hay que defenderlas hasta el momento en que salen al mercado con suficiente capacidad para mantenerse por sà solas.
Julen comenta que esta postura contrasta con la de Gary Hamel. Sólo quisiera añadir el detalle de que Tim, en la entrevista, comenta que son una empresa muy pequeñita.
Creo que es un detalle importante. El tamaño de las organizaciones ya ha sido objeto de varios posts de Julen. Por alguna razón hoy me he acordado de Jack, el libro de Jack Welch.
Jack, páginas 398-399 (la negrita es mÃa):
In a big company, what’s small tends to get lost. As businesses and companies grow, their size can become an inhibitor rather than an enabler. The disadvantages of size -the difficult communications, the layers, and the lack of informality- all work against the creation of an energizing atmosphere.
The entrepreneurial benefits of being small -agility, speed and ease of communication- are often lost in a big company. Plastics taught me the value of being small, of «feeling like you owned it.» I came to the CEO job knowing that isolating small projects and keeping them out of the mainstream was the way to grow.
We’ve had many great successes by breaking these projects out -and focusing on them- as separate, smaller businesses in larger entities. We did this everywhere -Noryl in plastics, CT scanners and ultrasound in medical, and vendor financing and commercial finance in GE Capital. It didn’t always work. But every case one thing was clear: Breaking out businesses created people who were high-spirited, energized, and backed by the right resources.
The smaller ventures got high visibility and created heroes, celebrating both those who won and those who missed and driving home the value of taking risks.
We were aware of what size meant. The worst thing a company can do with size is to focus on «managing» it. Size either liberates or paralyzes. We tried every day to remember that the benefit of size was that it allowed us to take more swings.
Continuando con Julen, nos ha regalado una presentación sobre la innovación abierta, con mucha miga; las páginas 22 y 23 dan mucho que pensar:
Finalmente, algunas lÃneas fuerza de heziberri.net, vÃa twitter de Agirregabiria:
- El único modo de tener buenas ideas es tener muchas ideas
- El único modo de hacer sitio a nuevas ideas es desprenderse de las antiguas
- Son bienvenidas las miradas de fuera
- Las innovaciones requieren libertad e impulso… y algo de tiempo
- Los profesionales tiene que poder seguir sus intuiciones
- Se invita a los que no están de acuerdo
- Se cuestionan todas las rutinas
- Las innovaciones requieren admitir que no sabemos
- La innovación incremental da respuesta a los problemas del pasado; la radical anticipa respuestas a los problemas del futuro
- La innovación son ideas que se han puesto en práctica
- Los innovadores cuentan historias
- Las ideas se activan con imaginación
- La imaginación se enciende con metáforas
- Educar para la innovación
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Muchas gracias, profa 😉
Yo sigo obcecado en que todo esto es demasiado complicado, para mà innovar no es más que hacer frente a los problemas con nuevas ideas, herramoentas y personas. A cada problema, su innovación. E innovar de forma abierta, dar plena libertad a las personas que vayan a encarar dicho problema. Ya sabemos que soy un obcecado, pero en todo lo que nos has traÃdo en este artÃculo excelente, uno sólo puede sacar la impresión de que la innovación es «otra cosa más de las empresas» u «otro modo mejor de que las empresas funcionen mejor a costa de los individuos, aunque ahoran sean ‘crossumers'», y eso echa para atrás a todo el que vea en el mundo empresarial al gran leviatán que a veces muestra ser.
M@k, muchas gracias por tu estupendo comentario.
Tienes mucha razón. Creo que lo que ocurre básicamente es que quienes han innovado toda la vida han sido las personas, no las empresas.
Y cuanto más leo tu comentario, creo que más me reafirmo en algo que dije hace tiempo: creo que a las organizaciones abiertas no les vamos a llamar empresas.
Las implicaciones que lleva el enfoque en personas y la apertura de la organización, aunque importantes cuanto a organización interna, creo que aún son mayores cuanto a nuestra percepción, la percepción que tenemos las personas en general.
Por eso tengo la impresión o la intuición de que tanto si son organizaciones de nueva creación o transformación de las privilegiadas que lo consigan, las personas nos negaremos rotundamente a llamarles empresas. Nos inventaremos cualquier nombre con tal de dejar claro que no estamos contribuyendo a nada que tenga que ver con lo que representan las empresas tradicionales.